Una vez que la mayor parte de los aspectos funcionales de esta disciplina comienzan a estar bien
definidos, la atención de la comunidad científica comienza a centrarse en los aspectos extrafuncionales y de calidad, como un paso hacia una verdadera ingeniería. En este artículo se discuten precisamente los aspectos de calidad relativos a los componentes software y a las aplicaciones que con ellos se construyen, con especial énfasis en los estándares internacionales que los definen y regulan, y en los problemas que se plantean en este tipo de entornos.
1 Introducción
La creciente necesidad de realizar sistemas complejos en cortos periodos de tiempo, a la vez que con menores esfuerzos tanto humanos como económicos, está favoreciendo el avance de lo que se conoce como Desarrollo de Software Basado en Componentes (DSBC). Esta nueva disciplina se apoya en componentes software ya desarrollados, que son combinados adecuadamente para satisfacer los requisitos del sistema. Construir una aplicación se convierte por tanto en la búsqueda y ensamblaje de piezas prefabricadas, desarrolladas en su mayoría por terceras casas, y cuyo código no puede modificarse. Bajo este nuevo planteamiento, cobran especial interés los procesos de búsqueda y selección de los componentes apropiados para construir las aplicaciones. En este sentido, la tecnología de componentes ofrece ya soluciones robustas para muchos de los problemas que se plantean en la construcción de grandes sistemas de software y, de hecho, vivimos inmersos en una creciente “componentización” del software.
Los principales esfuerzos de la comunidad de software en estos temas se han basado hasta ahora en los aspectos funcionales de los componentes, es decir, en la funcionalidad que ofrecen. Sin embargo, por lo general se han venido obviando muchos de los aspectos de calidad que intervienen a la hora de seleccionar componentes y ensamblarlos para construir aplicaciones que satisfagan los requisitos del cliente. Este tipo de aspectos, que llamaremos “extra-funcionales”, cada vez acapara más la atención de los arquitectos e ingenieros del software. Por un lado, los requisitos extra-funcionales –por su naturaleza global– pueden afectar a varias partes del sistema, y por ello tendrán prioridad si entran en conflicto con los requisitos funcionales. Además, el cuidadoso análisis de los atributos de calidad puede mejorar el proceso de discriminación de los componentes candidatos que cumplan el núcleo de requisitos funcionales. Por ejemplo, si dos componentes implementan misma funcionalidad, sus atributos extra-funcionales pueden ser el criterio decisivo en el proceso de selección.
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FORMAS Y MECANISMOS DE NEGOCIACIÓN TECNOLÓGICA
Se dice que toda negociación es un proceso mediante el cual se llega a conciliar o a comprometer recíprocamente intereses contrapuestos, hacia propósitos comunes y específicos. También se puede definir como un campo de conocimientos y de acción cuyo objetivo es ganar en el caso del regateo, y cooperar en el caso del método gana – gana.
No obstante, en todas ellas destacan tres elementos centrales: la negociación es siempre un acto pacífico que excluye la violencia como mecanismo; se basa en la buena fe de las partes negociantes y supone la intención de alcanzar acuerdos mutuamente aceptables para las partes.
La realidad demuestra, sin embargo, que aún hay áreas de la actividad humana que el computador no ha podido sustituir eficientemente. Una de estas es la que permite a hablar de la negociación como un arte, donde se envuelve un conjunto de elementos intangibles y aptitudes que constituyen la diferencia entre ser buen negociador o no serlo.
La negociación, según se ha definido anteriormente, puede recaer sobre cualquier objeto, material o inmaterial, susceptible de comerciarse lícitamente, en el caso de la tecnología.
ELEMENTOS DE UNA NEGOCIACIÓN TECNOLÓGICA
Una buena forma de iniciar una negociación es llegar a ella conociendo a cabalidad tanto los intereses propios como los de la otra parte. Asimismo es preciso determinar claramente los objetivos que se pretende alcanzar y así estos son varios, conviene hacer una lista ordenada según la prioridad de los mismos.
En suma, la negociación es el uso eficiente de la información y del poder para afectar las partes involucradas.
La información
Es el elemento más importante de una negociación. Afecta la propia evaluación de la realidad y las decisiones que según ella se adopten. Cuando no se logra o no se intenta la información precisa es porque existe una tendencia a considerar que las propias negociaciones con otras personas son acontecimientos o sucesos limitados.
Un negociador poco experimentado, raras veces anticipa que necesitará información hasta que se encuentra ante una crisis que crea un conjunto de consecuencias impredecibles, no pronosticadas.
Cuando la persona cambia de opinión es generalmente porque se ha recibido información adicional o se han acostumbrado a lo que originalmente habría sido una idea nueva o innovadora.
Las señales son también un agente importante en la negociación cuando se sabe usarlas e interpretarlas.
Un buen negociador debe ser sensible a los factores no verbales de cualquier comunicación. Por ello es preciso que en el transcurso de una negociación, las señales son significativas si forman parte del todo e indican la dirección del movimiento.
El Poder de Negociación
Consiste en la capacidad o habilidad para conseguir los propios objetivos y ejercer control sobre la gente, los acontecimientos y las situaciones. En esencia, el poder no es ni bueno ni malo, según sean los objetivos de cada individuo y su capacidad de valorar lo obtenido.
En el terreno de la negociación propiamente, el poder puede darse de varias formas, algunas de ellas pueden ser: Formar competencia: Si se generan múltiples opciones o demandas por un bien cualquiera, el valor de este aumenta. Es obvio que entre más personas desean el producto, mayor es su valor. Este elemento es aplicable a todo tipo de servicios y bienes, en el caso del productor, o del dinero si se es consumidor.
Aquí hay que destacar que, generalmente, una negociación involucra al menos dos aspectos centrales; el técnico y el financiero. A ellos pueden sumarse el aspecto legal, el tributario y eventualmente tratándose de negociaciones internacionales, el de la legislación comparada o tratados internacionales, lo cual tendrá repercusión en todas las anteriores.
Lo anterior justifica que en una negociación se requiere un equipo multidisciplinario que conozca en detalle y profundidad cada componente negociable. Si la negociación es importante debe prepararse bien y dedicarle tiempo.
Hoy día resulta imposible ser experto en todos los campos. Por lo general la clase de conocimiento más requerida en la mayoría de las negociaciones es la capacidad de hacer preguntas inteligentes y saber si se están recibiendo las respuestas precisas.
Las necesidades de cada parte son diferentes. Si es posible establecer una conjetura razonable acerca de cuales son las necesidades del otro, entonces se puede predecir con mucha certeza lo que sucederá en cualquier relación con esa persona. No debe olvidarse que detrás de cada organización interpersonal, hay gente normal que lucha por satisfacer sus necesidades básicas.
Exige el máximo de tiempo en la otra parte: si se logra que la otra parte invierta mucho tiempo y esfuerzo en la negociación, la probabilidad de que rechace las ofertas difíciles dejadas para el final es proporcionalmente más baja.
El factor percepción: Debe partirse de la base de que todo el mundo es distinto, de modo de lo que para alguien es bueno o inofensivo, para otro resulta peligroso.
En una relación de contratación técnica jamás un negociador debe auto neutralizar la percepción que el otro tenga en su poder. Debe pensar siempre que esta dispuesto a utilizarlo salvo que obtenga una concesión a cambio de este hecho. No deben eliminarse públicamente las opciones sin conseguir algo a cambio.
La identificación: Se obtendrá el máximo de la capacidad negociadora al obtener que los demás se identifiquen con los planteamientos del negociante. Esto puede lograrse al mantener un comportamiento profesional razonable, así se obtiene la cooperación, la lealtad y el respeto de la gente con la que se trata.
Lo anterior hace necesario que exista un jefe del equipo negociador y que al interior de este, se den reglas e instrucciones precisas. Se debe destacar la inconveniencia de que hacia fuera se vea más de un interlocutor responsable formalmente de dirigir el equipo negociador, actuando el resto solo como consejeros o analistas y participando en las reuniones abiertas sólo en los temas de su especialidad.
Aunque parezca demás decirlo, conviene recordar que las discusiones al interior de un equipo negociador no deben nunca traslucirse a la otra parte negociadora: debe presentarse ante ella una posición sólida y unitaria.
La persistencia: Si se quiere convencer a alguien, hay que mostrarle la relevancia y valor inmediato de lo que se dice en términos de satisfacer sus necesidades y deseos. En este sentido la actitud y prestancia son muy importantes.
Negociar para sí mismo no siempre resulta fácil pues existen presiones y preocupaciones excesivas. Una actitud relajada y un tanto liviana en todas sus negociaciones traerá tres beneficios. Uno, tendrá más energía, porque siempre se tiene más cuando se disfruta lo que se hace. Dos, tendrá menos opciones. Y tres, obtendrá mejores resultados, porque la actitud canalizará la sensación de autocontrol y confianza en sí mismo, indicativa de opciones.
Lo anterior tal vez sea desconocido para muchos; sin embargo, no evita que haya serias dificultades a la hora de seleccionar al jefe del equipo negociador.
El negociador debe ser una persona experimentada y con poder suficiente para su gestión. La negociación es algo complejo que requiere preparación y esfuerzo previo y no permite la improvisación. Suele ocurrir con más frecuencia que la esperada que un miembro de un grupo negociador no solo sorprende y desconcierta a los contrarios sino a su propio grupo de trabajo con ciertas ponencias que luego de un análisis más detenido, resultan ser desventajosas.
El tiempo, es importante y hay que saber manejarlo a favor. En cualquier negociación, espere que se lleve a cabo alguna concesión importante y acuerdo poco antes del plazo final. Siempre tendrá ventaja quien conozca el tiempo del otro o el que tenga plazo más flexible pues a medida que se acerca el final del plazo, puede aumentar la presión y exigir más concesiones.
Los límites los impone por lo general uno mismo en actitud de autodisciplina y control del propio tiempo. Por esto no es necesario que se cumpla ciegamente un plazo; no debe tampoco ignorarse pero si analizarse ya que de esto depende el producto de una negociación, puede también negociarse.
Una vez seleccionado el licenciador comienzan las negociaciones previas para la perfecciona y determinación del contenido definitivo de la licencia.
Seguidamente se designa un jefe que conduzca las conversaciones en el proceso de negociación. Será labor del licenciador convencer al futuro licenciado de que la tecnología y las condiciones ofrecidas son aquellas deseadas por él.
La complejidad que involucra toda negociación de tecnología aconseja llevar registro de ella. No en términos de grabar cada sesión pues el solo hecho de saber que se esta registrando lo que se habla inhibe ha participar y se pierde espontaneidad y fluidez. Es preferible que cada parte encomiende alguien que tome las respectivas notas, las que incluso pueden sólo registrar los acuerdos que se vayan adoptando y obviar las discusiones.
Quien actúa de secretario deberá elaborar un minuta resumen luego de cada sesión de trabajo para que esta circule confidencialmente entre los miembros del equipo negociador de la siguiente sesión y para tenerla a la vista al momento de preparar la proposición del acuerdo final.
Es importante señalar que la parte que elabore el borrador de acuerdo final, tendrá una significativa ventaja sobre la otra, pues la hará trabajar sobre la base de sus proposiciones, en su lenguaje, estilo y ritmo.
TÉCNICAS PARA LA NEGOCIACIÓN DE CONTRATOS TECNOLÓGICOS
La negociación de contratos que tienen por objeto transacciones de tecnología o transferencia de conocimiento, no se diferencia sustancialmente de la negociación de otros contratos. Vale la pena recordar brevemente que un contrato es un acuerdo de voluntades entre dos o mas personas, que produce efectos jurídicos que son derechos y obligaciones para las partes.
Es importante recordar que sin perjuicio de una serie de distinciones semánticas, la palabra "contrato" es sinónima de "convención" y también de "convenio" que es el nombre con que se operan regularmente las universidades. Los llaman así, pero en realidad los convenios son contratos. En el plano internacional suelen usarse más las palabras "convención", "tratado" y "protocolo" cuando se trata de contratos que se suscribe entre Estados o entre empresas estatales. Convenciones, tratados y protocolos son en definitiva, contratos.
Desde luego como toda negociación es un acto pacifico, excluye la violencia. No podría haber un contrato válido si mediara alguna violencia para forzar la voluntad de una de las partes que va a contratar.
En seguida, la negociación supone la búsqueda de un equilibrio y de un encuentro justo de los intereses de las partes. Esto es muy importante porque cuando uno enfrenta una negociación relacionada con tecnología, puede cometer un grave error si solo busca ganar en todo, por que en este caso su contraparte se retirara de la negociación y no habrá contrato, o se sentirá tan perjudicada que en la ejecución, el cumplimiento posterior del acuerdo, será dificultoso y originara problemas.
Un tercer aspecto anímico es la seriedad: cuando uno hace una negociación tiene ya de algún modo tomada una decisión y, por lo tanto, lo debe animar la intención de concluirla en realidad y no de perder el tiempo en una discusión estéril que no conduzca a la celebración final del acto.
Cuando se trata de compraventa de maquinarias el objeto del contrato será la provisión de equipos, y estarán involucrados de todas maneras aspectos de transferencia de conocimiento no necesariamente incorporados en la maquinaria, como asistencia técnica para la operación de la maquinaria, asistencia técnica para la operación de la maquinaria, asistencia técnica para la manutención básica que pueda darse en la fabrica y tan bien el suministro de servicios regulares de repuestos.
En el proceso de negociación se puede distinguir tres etapas: preparación de la negociación, negociación y postnegociación.
Preparación de la negociación
Es indispensable tener un punto de partida para la preparación de la negociación, hay que hacerlo desde el momento en que el interés por contratar está claro para uno de los actores, que normalmente es el que va a adquirir el conocimiento tecnológico pero que también puede ser el que desea venderlo, sobre todo cuando se trata de suministro de maquinarias, las empresas que producen equipos no esperan a ser identificadas: mandan sus catálogos, visitantes y vendedores.
Constitución del equipo preparador: Se toma la decisión de buscar un acuerdo con una determinada contraparte, la primera actividad que uno debe cumplir es la de estructurar el equipo que va a preparar la negociación, el equipo humano. Este debe ser un equipo multidisciplinario, por que en él debe estar presentadas por lo menos cuatro especialidades.
Acopio de información: Una vez constituido el equipo preparador y designadas las personas que van a preparar la negociación, cada una de ellas debe hacer el acopio más exhaustivo posible de los antecedentes técnicos financieros y jurídicos, así como sobre la estrategia de la empresa, que es lo que puede aportar la gerencia.
Además es necesario reunir la mayor información posible sobre la contraparte: su naturaleza jurídica, su personal ejecutivo, su solvencia, su prestigio, en que términos financieros ha contratado con otras personas o instituciones, cuales son las cláusulas que ha aceptado relativas a propiedad industrial o, en general a transferencia de tecnología.
Cartas de intención: Cuando las negociaciones comprenden transferencia de secretos industriales, suele ser precisa cierta formalización de la intención de las partes en el sentido de involucrarse en un contrato a través de cartas de intención.
Estas cartas de intención no son del contrato finalmente deseado, pero constituyen en sí misma un contrato previo mediante el cual teniendo en consideración el interés declarado de contratar, el futuro licenciante señala cuales son los conocimientos que esta dispuesto a revelar al futuro licenciatario para facilitar su decisión, y este se obliga a mantenerlos en confidencialidad y a no utilizarlos en producción a menos que se llegue a un acuerdo final.
Todos los antecedentes deben ser examinados y discutidos en conjunto por el equipo preparador. No es fructífera una negociación cuando los miembros del equipo preparador han trabajado separados.
Aquí juega un rol importante la presencia del tercero impar, es decir, la participación de personas de las distintas áreas. Por ejemplo cuando se examina las especificaciones de la ingeniería de detalle la experiencia demuestra que tanto el especialista en finanzas como el asesor jurídico, porque están involucrados en la preparación general del negocio, hacen aportes valiosos. Por lo regular se trata de puntos muy gruesos que, precisamente por serlo se le han escapado a los especialistas o en su defecto, aportan una visión de conjunto que el especialista no suele tener.
Ejercicios de simulación: Cuando la negociación es compleja, existe una manera de anticipar lo que será la proposición de la contraparte a través de ejercicios de simulación.
Para ello se divide el equipo que prepara la negociación en dos grupos, de los cuales uno debe simular que es contraparte, y utilizar al máximo la información de que se dispone para estimar cuales pueden ser los puntos en que esa contraparte no va a hacer concesiones y en cuales puntos se podrá obtenerlas.
Modelo previo de la negociación: Cuando la negociación es compleja porque involucra muchos puntos de distinta índole por resolver con la contraparte, es aconsejable elaborar una pauta escrita de estos puntos, donde se esquematice las soluciones posibles e incluso se apunte respuesta para observaciones u objeciones que puedan surgir en la mesa. Naturalmente los negociadores deberán tener bastante cuidado de que estas pautas no trascienda a la contraparte.
Durante la preparación de la pauta de negociación debe identificarse con claridad cuales son los puntos más importantes en los que no se puede ceder y dentro de ellos, hasta donde puede llegarse en concesiones.
La negociación
Es interesante comentar de acuerdo con algunas experiencias los perfiles de los negociadores, generalmente fomentados por empresas que participan en licitaciones públicas o firmas multinacionales.
El Negociador fantasma: Todo equipo negociador debe tener una autoridad que toma las decisiones finales. Esta autoridad debe estar presente en la mesa de negociaciones cuando la negociación se abre, cuando la negociación termina y cuando los puntos previsibles durante una sesión no sean extremadamente conflictivos.
El negociador duro: El negociador duro es un hombre que no sonríe jamás, es un hombre que mueve negativamente la cabeza mientras se esta discutiendo porque no ésta de acuerdo con nada de lo que allí esta pasando. Esto mantiene a la contraparte con la sensación de que sus planteamientos y concesiones no son suficientemente satisfactorias, la predispone a ser más flexible y la incita a suavizar sus planteamientos.
El negociador amable: El negociador comprensivo y accesible, por el contrario, es un hombre que sonríe, que lleva generalmente la voz cantante durante la negociación, es el hombre que comprende la posición de la parte contraria y que su comportamiento va abriendo el camino para alcanzar ciertas concesiones o para explicar y lograr ciertos puntos de vista.
El negociador búho: Otro rol de interés es el del negociador observador. Este negociador no tiene responsabilidad de hablar pero esta atento durante la negociación a aspectos que se pueden esta pasando por alto a los otros miembros del equipo, toma notas, pasa breves mensajes escritos con observaciones para encender luces rojas o verdes.
Estando todos preparados conviene analizar las siguientes preguntas. ¿Dónde conviene negociar? ¿Conviene jugar del local o de visita? La respuesta no es fácil, porque una y otra alternativa tiene ventajas y desventajas.
La mayor ventaja de jugar de local, es que uno tiene la posibilidad de utilizar todo el equipo que preparo la negociación, porque lo tiene a mano.
La desventaja principal consiste en que los miembros del equipo no pueden dedicar todo su tiempo a la negociación. La familia considera que esa persona debe cumplir normalmente porque esta en el lugar donde reside. La empresa o la institución a que pertenece le exige que rinda como sino hubiera una negociación en curso. Y además debe estar concentrado en está.
En cuanto al idioma. Si uno va a negociar un contrato con una contraparte de habla hispana, no tendrá problemas de idioma, salvo que ocasionalmente haya documentos técnicos en otra lengua. En este último caso debe insistirse en una traducción que las partes aprueben, en el caso de trámite de los contratos tecnológicos en Colombia, se exige una traducción oficial para proceder a registrarlos.
Pero en la mesa suele darse también el caso de que uno tenga al frente una contraparte que no habla castellano, que habla inglés o que habla francés. La práctica indica que en esos casos uno debe pedir un intérprete, no importa si uno habla ingles como si hubiera nacido en Estados Unidos o Inglaterra. Porque aunque no comprenda perfectamente lo que está diciendo la otra parte, el hecho de que le traduzca un intérprete le da un margen de tiempo adicional para pensar, y este margen de tiempo es extraordinariamente importante en una mesa de negociación.
El texto de un contrato debe ser fácilmente entendible y, por lo tanto, no conviene recargarlo. De ahí que el detalle de las cuestiones técnicas y financieras debe por lo regular establecerse en documentos separados que hacen parte del contrato pero anexos a él de esta manera la lectura y compresión del contrato será rápida y fácil.
Dentro de cada uno de estos tipos de documentos que debe examinarse en la negociación, es preferible en general arrancar con los documentos de mayor detalle y de ahí pasar a los documentos que incorporen ese detalle en espacios más comprensivos.
Que pasa cuando una negociación se llega a un punto muerto? ¿Cuándo parece que la negociación se va a romper? Una alternativa es formar una comisión mixta para que discuta eso separadamente mientras se sigue negociando en la mesa principal, y que regrese con una proposición de arreglo. Este es un buen mecanismo pero es preferible suspender entre tanto la negociación principal, porque el equipo negociador se queda incompleto. Así se establece un grupo de trabajo para dilucidar puntos de desacuerdo, se debe insistir en esperar su proposición antes de continuar la negociación.
La revisión del texto. La pauta escrita de negociación debe revisarse y discutirse en equipo al término de cada día de la negociación, para ajustarla e introducirle las modificaciones necesarias. Es imposible que el trabajo preparatorio haya previsto todas las circunstancias que puedan ocurrir en la mesa, todas las observaciones o proposiciones que pueda recibir, todos los argumentos de la contraparte, de manera que al termino de cada día y si es posible, durante la pausa del mediodía, hay que revisar el punto de negociación en que uno se encuentra y preparar el camino para el día o la sesión siguiente.
Se pueden concretar posteriormente los resultados de la negociación en un "acuerdo final". El equipo solo debe dar su acuerdo definitivo cuando no quedan puntos pendientes, no debe dar nunca su consentimiento final hasta que todas las cuestiones hayan sido superadas, de manera que no queden aspectos por resolver después de la negociación. Porque un eventual desacuerdo posterior, por múltiples razones, pueden echar por tierra la negociación misma.
La negociación como todo negocio debe cerrarse formalmente, para esto existe la llamada "exposición de cierre". Para concluir con la negociación, cuando se alcanza el acuerdo total debe cerrarse el proceso con una intervención del jefe del equipo en que se exprese satisfacción pero nunca triunfalismo, porque si se afecta el ego de las partes esto se puede proyectar posteriormente en forma negativa sobre la ejecución o cumplimiento del contrato.
En cuanto a las relaciones sociales. Con estos elementos que son bastantes básicos se puede decir que está cubierto el proceso de negociación de un contrato en la mesa. Pero durante el mismo tiempo hay otros aspectos que tienen importancia, que son las relaciones sociales. Existen invitaciones cruzadas a almorzar o a cenar. Si la empresa con que uno esta tratando tiene un relacionista público, cursará invitaciones al jefe de la delegación o a la delegación completa. Algunas de estas invitaciones son un acto de camaradería para todos los miembros de ambos equipos.
Es importante recordar que estas invitaciones no tienen un propósito estrictamente social, hospitalario, sino también obtener mayor información sobre qué es lo que uno esta pensando durante el proceso de negociación, cuales son las intenciones, cuales son los principales puntos de acuerdo y desacuerdo.
A lo largo de nuestra experiencia hemos tenido interesantes discusiones con usuarios, clientes y colegas sobre el término a utilizar para denominar al proceso que ejecutamos cuando trabajamos con los usuarios de una Organización para poner en funcionamiento un nuevo sistema de información.
Para despejar esta duda nos referimos al significado que nos da el DRAE de ambos términos: implantar e implementar.
Implantar.
(De in-1 y plantar)
1. tr. Plantar, encajar, injertar.
2. tr. Establecer y poner en ejecución nuevas doctrinas, instituciones, prácticas o costumbres U. t. c. prnl.
3. tr. Med. Realizar un implante.
Implementar.
1. tr. Poner en funcionamiento, aplicar métodos, medidas, etc., para llevar algo a cabo.
Tomado de http://buscon.rae.es
Para nosotros el término “implantar” refleja mucho mejor el espíritu de este proceso porque cuando lo hacemos, más que poner en funcionamiento un software en una computadora, entendemos que ese proceso busca “insertar” al sistema en la Organización, cambiando su forma antigua de funcionar, sus paradigmas y costumbres.
Entendiendo la implantación de un sistema de información como el proceso que tiene como fin último que ese sistema se inserte en la Organización que lo recibe, que interactúe adecuadamente con el resto de las acciones que se ejecutan y con las personas que lo utilizan y que funcione sin causarle problemas al resto de esa Organización.
Cuando el propósito entonces es “Implantar” y no solo “Implementar” obviamente el proceso es más largo y complejo pero su beneficio será más amplio y duradero. El éxito se medirá por la mejora sustancial en las operaciones que dependen de ese nuevo sistema, luego de haber pasado el lapso de estabilización en su uso.
¿Qué implica Implantar?
Una manera gráfica de explicarlo es compararlo con la implantación de un Órgano en un cuerpo humano. Imaginemos el implante de un corazón en un paciente gravemente enfermo. En nuestro caso, el nuevo corazón es el sistema de información, el paciente es la Organización que recibe al nuevo sistema y el procedimiento quirúrgico u operación es el proceso de implantación del nuevo sistema.
Un resumen de cuáles son los pasos que se siguen antes, durante y después de la implantación de este nuevo corazón (el sistema de información en nuestro caso) incluyen:
a)La fase de diagnóstico que incluye todos los exámenes (pruebas de esfuerzo, electrocardiogramas, exámenes generales, etc.) que nos llevan a determinar la necesidad de una operación. En nuestro caso, esta fase normalmente la inician las propias organizaciones que detectan la necesidad de contar con un nuevo sistema de información para mejorar los procesos de cierta área.
b)La preparación con exámenes pre-operatorios, tratamientos iniciales, preparación de sala y equipo médico, etc. En nuestro caso el levantamiento de información, las entrevistas, el análisis de los procesos y hasta la instalación del software, preparación de las facilidades necesarias y capacitación a los usuarios.
c)La operación en sí o el proceso de implantación del nuevo sistema.
d)La recuperación post-operatoria.
e)La dada de alta o fin de la implantación del sistema.
f)El seguimiento constante.
Ya con la decisión del paciente de sometersenformará de los pasos que se van a ejecutar desde ese momento hasta su total recuperación, le dará acceso a toda la información necesaria. No sólo le aclara los beneficios, que serán obvios, también debe advertirle de los riesgos, de la necesidad que el paciente se comprometa a seguir rigurosamente las indicaciones pre y post operatorias, de lo difícil y hasta doloroso que será la etapa de recuperación. Pero también lo motivará a transitar todo este proceso con energía y decisión porque al final se sentirá bien, hará más, dejará de lado la minusvalía que le causaba su corazón enfermo.
De aquí en adelante, lo más importante para garantizar el éxito del proceso (sea de la operación que usamos como ejemplo o sea la implantación de un sistema) es la constancia y el compromiso de ambas partes, médico y paciente, en no cejar en el deseo de mejorar.
Las consecuencias de retroceder en la decisión, alargar el proceso no seguir las indicaciones, no solucionarán nada y nuestro paciente seguirá con la misma situación de enfermedad que lo llevó hasta este punto y quizás empeore.
Luego de iniciado el proceso, lo ideal es seguir adelante, nunca detenerlo. ¿Se imaginan a un paciente que en la mesa de operación, con el pecho abierto y el corazón a la vista, le diga al cirujano que mejor se espera unas semanas más antes de seguir?. Igual pasa con la implantación de un sistema. Siempre hay que seguir, estar preparados, superar los obstáculos que se van a presentar, intentar hacerlo con el menor trauma posible en beneficio del paciente.
En el momento que terminó la operación no puede decirse que el paciente está sanado. Va en ese camino pero esos primeros momentos son los más delicados, se pasa a una sala de recuperación con condiciones ideales y para cuidados especiales. Cualquier recaída sería fatal en ese momento.
Ya con la operación finalizada y los primeros cuidados post-operatorios realizados se puede decir que se logró el primer objetivo. En este punto, para nuestro caso la implantación del sistema terminó con éxito.
Ahora viene el seguimiento o para nosotros laAtención y Soporte a usuarios. Imagínese ahora a nuestro paciente, que después de ser dado de alta en el hospital, se olvida del tratamiento, no cumple la dieta y no visita más a un médico especialista. Está reconocido que este paciente necesita mantenerse dentro y va a requerir de atención continua por el resto del tiempo, con más intensidad en las primeras semanas reduciéndola a medida que todo el Organismo se adapta al nuevo corazón.
El lapso de tiempo hasta su total recuperación dependerá de la fuerza de voluntad de nuestro paciente y al cumplimiento riguroso a las indicaciones sin perder de vista nunca su deseo de sanar. Mientras mayor sea el compromiso, más corto será el tiempo de recuperación y de comenzar a disfrutar de los beneficios de una buena salud.
ntentamos ilustrar con este ejemplo, sólo con un conocimiento muy general de los aspectos médicos, que un proceso de Implantación y no de Implementación es el que mejores beneficios da. Que es largo, complejo, a veces “doloroso” pero no por eso deja de ser favorable.
Al igual que para un buen médico, no hay mejor satisfacción que haber transitado de la mano del paciente este camino y ver cómo se recupera al pasar del tiempo.
Puedes ver el siguiente documento:
Desarrollo de SI
DESCRIPCIÓN Y OBJETIVOS
El objetivo del proceso de Diseño del Sistema de Información (DSI) es la definición de la
arquitectura del sistema y del entorno tecnológico que le va a dar soporte, junto con la
especificación detallada de los componentes del sistema de información.
A partir de dicha información, se generan todas las especificaciones de construcción
relativas al propio sistema, así como la descripción técnica del plan de pruebas, la definición de
los requisitos de implantación y el diseño de los procedimientos de migración y carga inicial,
éstos últimos cuando proceda.
Al ser MÉTRICA Versión 3 una metodología que cubre tanto desarrollos estructurados
como orientados a objetos, las actividades de ambas aproximaciones están integradas en una
estructura común.
Las actividades de este proceso se agrupan en dos grandes bloques.
- En un primer bloque de actividades, que se llevan a cabo en paralelo, se obtiene el diseño
de detalle del sistema de información. La realización de estas actividades exige una
continua realimentación. En general, el orden real de ejecución de las mismas depende de
las particularidades del sistema de información y, por lo tanto, de generación de sus
productos.
En la actividad Definición de la Arquitectura del Sistema (DSI 1), se establece el
particionamiento físico del sistema de información, así como su organización en
subsistemas de diseño, la especificación del entorno tecnológico, y sus requisitos de
operación, administración, seguridad y control de acceso. Se completan los catálogos de
requisitos y normas, en función de la definición del entorno tecnológico, con aquellos
aspectos relativos al diseño y construcción que sea necesario contemplar. Asimismo, se
crea un catálogo de excepciones del sistema, en el que se registran las situaciones de
funcionamiento secundario o anómalo que se estime oportuno considerar y, por lo tanto,
diseñar y probar. Este catálogo de excepciones se utiliza como referencia en la
especificación técnica de las pruebas del sistema.
El particionamiento físico del sistema de información permite organizar un diseño que
contemple un sistema de información distribuido, como por ejemplo la arquitectura
cliente/servidor, siendo aplicable a arquitecturas multinivel en general. Independientemente
de la infraestructura tecnológica, dicho particionamiento representa los distintos niveles
funcionales o físicos del sistema de información. La relación entre los elementos del
diseño y particionamiento físico, y a su vez, entre el particionamiento físico y el entorno
tecnológico, permite una especificación de la distribución de los elementos del sistema de
información y, al mismo tiempo, un diseño orientado a la movilidad a otras plataformas o
la reubicación de subsistemas.
El sistema de información se estructura en subsistemas de diseño. Éstos a su vez se
clasifican como de soporte o específicos, al responder a propósitos diferentes.
- Los subsistemas de soporte contienen los elementos o servicios comunes al
sistema y a la instalación, y generalmente están originados por la interacción con la
infraestructura técnica o la reutilización de otros sistemas, con un nivel de
complejidad técnica mayor.
Diseño del Sistema de Información 3
© Ministerio de Administraciones Públicas Metodología MÉTRICA Versión 3
- Los subsistemas específicos contienen los elementos propios del sistema de
información, generalmente con una continuidad de los subsistemas definidos en el
proceso de Análisis del Sistema de Información (ASI).
También se especifica en detalle el entorno tecnológico del sistema de información, junto
con su planificación de capacidades (capacity planning), y sus requisitos de operación,
administración, seguridad y control de acceso.
El diseño detallado del sistema de información, siguiendo un enfoque estructurado,
comprende un conjunto de actividades que se llevan a cabo en paralelo a la Definición de
la Arquitectura del Sistema (DSI 1). El alcance de cada una de estas actividades se
resume a continuación:
- Diseño de la Arquitectura de Soporte (DSI 2), que incluye el diseño detallado de los
subsistemas de soporte, el establecimiento de las normas y requisitos propios del
diseño y construcción, así como la identificación y definición de los mecanismos
genéricos de diseño y construcción.
- Diseño de la Arquitectura de Módulos del Sistema (DSI 5), dónde se realiza el
diseño de detalle de los subsistemas específicos del sistema de información y la
revisión de la interfaz de usuario.
- Diseño Físico de Datos (DSI 6), que incluye el diseño y optimización de las
estructuras de datos del sistema, así como su localización en los nodos de la
arquitectura propuesta.
En el caso de Diseño Orientado a Objetos, conviene señalar que el diseño de la
persistencia de los objetos se lleva a cabo sobre bases de datos relacionales, y que el
diseño detallado del sistema de información se realiza en paralelo con la actividad de
Diseño de la Arquitectura de Soporte (DSI 2), y se corresponde con las siguientes
actividades:
- Diseño de Casos de Uso Reales (DSI 3), con el diseño detallado del
comportamiento del sistema de información para los casos de uso, el diseño de la
interfaz de usuario y la validación de la división en subsistemas.
- Diseño de Clases (DSI 4), con el diseño detallado de cada una de las clases que
forman parte del sistema, sus atributos, operaciones, relaciones y métodos, y la
estructura jerárquica del mismo. En el caso de que sea necesario, se realiza la
definición de un plan de migración y carga inicial de datos.
Una vez que se tiene el modelo de clases, se comienza el diseño físico en la actividad
Diseño Físico de Datos (DSI 6), común con el enfoque estructurado.
Una vez finalizado el diseño de detalle, se realiza su revisión y validación en la actividad
Verificación y Aceptación de la Arquitectura del Sistema (DSI 7), con el objeto de analizar
la consistencia entre los distintos modelos y conseguir la aceptación del diseño por parte
de los responsables de las áreas de Explotación y Sistemas.
- El segundo bloque de actividades complementa el diseño del sistema de información. En
él se generan todas las especificaciones necesarias para la construcción del sistema de
información:
- Generación de Especificaciones de Construcción (DSI 8), fijando las directrices
para la construcción de los componentes del sistema, así como de las estructuras
de datos.
Diseño de la Migración y Carga Inicial de Datos (DSI 9), en el que se definen los
procedimientos de migración y sus componentes asociados, con las
especificaciones de construcción oportunas.
- Especificación Técnica del Plan de Pruebas (DSI 10), que incluye la definición y
revisión del plan de pruebas, y el diseño de las verificaciones de los niveles de
prueba establecidos. El catálogo de excepciones permite, de una forma muy ágil,
establecer un conjunto de verificaciones relacionadas con el propio diseño o con la
arquitectura del sistema.
- Establecimiento de Requisitos de Implantación (DSI 11), que hace posible concretar
las exigencias relacionados con la propia implantación del sistema, tales como
formación de usuarios finales, infraestructura, etc.
Finalmente, en la actividad de Presentación y Aprobación del Diseño del Sistema de
Información (DSI 12), se realiza una presentación formal y aprobación de los distintos
productos del diseño.
En el siguiente gráfico se muestra la relación de actividades del proceso Diseño del
Sistema de Información (DSI), tanto para Desarrollos Estructurados como para Desarrollos
Orientados a Objetos.
Puedes ver el siguiente documento para profundizar:
Documento
Aquí en contrarás algunos tips acerca de el Análisis y Desarrollo de Sistemas de información
