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FORMAS Y MECANISMOS DE NEGOCIACIÓN TECNOLÓGICA
Se dice que toda negociación es un proceso mediante el cual se llega a conciliar o a comprometer recíprocamente intereses contrapuestos, hacia propósitos comunes y específicos. También se puede definir como un campo de conocimientos y de acción cuyo objetivo es ganar en el caso del regateo, y cooperar en el caso del método gana – gana.
No obstante, en todas ellas destacan tres elementos centrales: la negociación es siempre un acto pacífico que excluye la violencia como mecanismo; se basa en la buena fe de las partes negociantes y supone la intención de alcanzar acuerdos mutuamente aceptables para las partes.
La realidad demuestra, sin embargo, que aún hay áreas de la actividad humana que el computador no ha podido sustituir eficientemente. Una de estas es la que permite a hablar de la negociación como un arte, donde se envuelve un conjunto de elementos intangibles y aptitudes que constituyen la diferencia entre ser buen negociador o no serlo.
La negociación, según se ha definido anteriormente, puede recaer sobre cualquier objeto, material o inmaterial, susceptible de comerciarse lícitamente, en el caso de la tecnología.
ELEMENTOS DE UNA NEGOCIACIÓN TECNOLÓGICA
Una buena forma de iniciar una negociación es llegar a ella conociendo a cabalidad tanto los intereses propios como los de la otra parte. Asimismo es preciso determinar claramente los objetivos que se pretende alcanzar y así estos son varios, conviene hacer una lista ordenada según la prioridad de los mismos.
En suma, la negociación es el uso eficiente de la información y del poder para afectar las partes involucradas.
La información
Es el elemento más importante de una negociación. Afecta la propia evaluación de la realidad y las decisiones que según ella se adopten. Cuando no se logra o no se intenta la información precisa es porque existe una tendencia a considerar que las propias negociaciones con otras personas son acontecimientos o sucesos limitados.
Un negociador poco experimentado, raras veces anticipa que necesitará información hasta que se encuentra ante una crisis que crea un conjunto de consecuencias impredecibles, no pronosticadas.
Cuando la persona cambia de opinión es generalmente porque se ha recibido información adicional o se han acostumbrado a lo que originalmente habría sido una idea nueva o innovadora.
Las señales son también un agente importante en la negociación cuando se sabe usarlas e interpretarlas.
Un buen negociador debe ser sensible a los factores no verbales de cualquier comunicación. Por ello es preciso que en el transcurso de una negociación, las señales son significativas si forman parte del todo e indican la dirección del movimiento.
El Poder de Negociación
Consiste en la capacidad o habilidad para conseguir los propios objetivos y ejercer control sobre la gente, los acontecimientos y las situaciones. En esencia, el poder no es ni bueno ni malo, según sean los objetivos de cada individuo y su capacidad de valorar lo obtenido.
En el terreno de la negociación propiamente, el poder puede darse de varias formas, algunas de ellas pueden ser: Formar competencia: Si se generan múltiples opciones o demandas por un bien cualquiera, el valor de este aumenta. Es obvio que entre más personas desean el producto, mayor es su valor. Este elemento es aplicable a todo tipo de servicios y bienes, en el caso del productor, o del dinero si se es consumidor.
Aquí hay que destacar que, generalmente, una negociación involucra al menos dos aspectos centrales; el técnico y el financiero. A ellos pueden sumarse el aspecto legal, el tributario y eventualmente tratándose de negociaciones internacionales, el de la legislación comparada o tratados internacionales, lo cual tendrá repercusión en todas las anteriores.
Lo anterior justifica que en una negociación se requiere un equipo multidisciplinario que conozca en detalle y profundidad cada componente negociable. Si la negociación es importante debe prepararse bien y dedicarle tiempo.
Hoy día resulta imposible ser experto en todos los campos. Por lo general la clase de conocimiento más requerida en la mayoría de las negociaciones es la capacidad de hacer preguntas inteligentes y saber si se están recibiendo las respuestas precisas.
Las necesidades de cada parte son diferentes. Si es posible establecer una conjetura razonable acerca de cuales son las necesidades del otro, entonces se puede predecir con mucha certeza lo que sucederá en cualquier relación con esa persona. No debe olvidarse que detrás de cada organización interpersonal, hay gente normal que lucha por satisfacer sus necesidades básicas.
Exige el máximo de tiempo en la otra parte: si se logra que la otra parte invierta mucho tiempo y esfuerzo en la negociación, la probabilidad de que rechace las ofertas difíciles dejadas para el final es proporcionalmente más baja.
El factor percepción: Debe partirse de la base de que todo el mundo es distinto, de modo de lo que para alguien es bueno o inofensivo, para otro resulta peligroso.
En una relación de contratación técnica jamás un negociador debe auto neutralizar la percepción que el otro tenga en su poder. Debe pensar siempre que esta dispuesto a utilizarlo salvo que obtenga una concesión a cambio de este hecho. No deben eliminarse públicamente las opciones sin conseguir algo a cambio.
La identificación: Se obtendrá el máximo de la capacidad negociadora al obtener que los demás se identifiquen con los planteamientos del negociante. Esto puede lograrse al mantener un comportamiento profesional razonable, así se obtiene la cooperación, la lealtad y el respeto de la gente con la que se trata.
Lo anterior hace necesario que exista un jefe del equipo negociador y que al interior de este, se den reglas e instrucciones precisas. Se debe destacar la inconveniencia de que hacia fuera se vea más de un interlocutor responsable formalmente de dirigir el equipo negociador, actuando el resto solo como consejeros o analistas y participando en las reuniones abiertas sólo en los temas de su especialidad.
Aunque parezca demás decirlo, conviene recordar que las discusiones al interior de un equipo negociador no deben nunca traslucirse a la otra parte negociadora: debe presentarse ante ella una posición sólida y unitaria.
La persistencia: Si se quiere convencer a alguien, hay que mostrarle la relevancia y valor inmediato de lo que se dice en términos de satisfacer sus necesidades y deseos. En este sentido la actitud y prestancia son muy importantes.
Negociar para sí mismo no siempre resulta fácil pues existen presiones y preocupaciones excesivas. Una actitud relajada y un tanto liviana en todas sus negociaciones traerá tres beneficios. Uno, tendrá más energía, porque siempre se tiene más cuando se disfruta lo que se hace. Dos, tendrá menos opciones. Y tres, obtendrá mejores resultados, porque la actitud canalizará la sensación de autocontrol y confianza en sí mismo, indicativa de opciones.
Lo anterior tal vez sea desconocido para muchos; sin embargo, no evita que haya serias dificultades a la hora de seleccionar al jefe del equipo negociador.
El negociador debe ser una persona experimentada y con poder suficiente para su gestión. La negociación es algo complejo que requiere preparación y esfuerzo previo y no permite la improvisación. Suele ocurrir con más frecuencia que la esperada que un miembro de un grupo negociador no solo sorprende y desconcierta a los contrarios sino a su propio grupo de trabajo con ciertas ponencias que luego de un análisis más detenido, resultan ser desventajosas.
El tiempo, es importante y hay que saber manejarlo a favor. En cualquier negociación, espere que se lleve a cabo alguna concesión importante y acuerdo poco antes del plazo final. Siempre tendrá ventaja quien conozca el tiempo del otro o el que tenga plazo más flexible pues a medida que se acerca el final del plazo, puede aumentar la presión y exigir más concesiones.
Los límites los impone por lo general uno mismo en actitud de autodisciplina y control del propio tiempo. Por esto no es necesario que se cumpla ciegamente un plazo; no debe tampoco ignorarse pero si analizarse ya que de esto depende el producto de una negociación, puede también negociarse.
Una vez seleccionado el licenciador comienzan las negociaciones previas para la perfecciona y determinación del contenido definitivo de la licencia.
Seguidamente se designa un jefe que conduzca las conversaciones en el proceso de negociación. Será labor del licenciador convencer al futuro licenciado de que la tecnología y las condiciones ofrecidas son aquellas deseadas por él.
La complejidad que involucra toda negociación de tecnología aconseja llevar registro de ella. No en términos de grabar cada sesión pues el solo hecho de saber que se esta registrando lo que se habla inhibe ha participar y se pierde espontaneidad y fluidez. Es preferible que cada parte encomiende alguien que tome las respectivas notas, las que incluso pueden sólo registrar los acuerdos que se vayan adoptando y obviar las discusiones.
Quien actúa de secretario deberá elaborar un minuta resumen luego de cada sesión de trabajo para que esta circule confidencialmente entre los miembros del equipo negociador de la siguiente sesión y para tenerla a la vista al momento de preparar la proposición del acuerdo final.
Es importante señalar que la parte que elabore el borrador de acuerdo final, tendrá una significativa ventaja sobre la otra, pues la hará trabajar sobre la base de sus proposiciones, en su lenguaje, estilo y ritmo.
TÉCNICAS PARA LA NEGOCIACIÓN DE CONTRATOS TECNOLÓGICOS
La negociación de contratos que tienen por objeto transacciones de tecnología o transferencia de conocimiento, no se diferencia sustancialmente de la negociación de otros contratos. Vale la pena recordar brevemente que un contrato es un acuerdo de voluntades entre dos o mas personas, que produce efectos jurídicos que son derechos y obligaciones para las partes.
Es importante recordar que sin perjuicio de una serie de distinciones semánticas, la palabra "contrato" es sinónima de "convención" y también de "convenio" que es el nombre con que se operan regularmente las universidades. Los llaman así, pero en realidad los convenios son contratos. En el plano internacional suelen usarse más las palabras "convención", "tratado" y "protocolo" cuando se trata de contratos que se suscribe entre Estados o entre empresas estatales. Convenciones, tratados y protocolos son en definitiva, contratos.
Desde luego como toda negociación es un acto pacifico, excluye la violencia. No podría haber un contrato válido si mediara alguna violencia para forzar la voluntad de una de las partes que va a contratar.
En seguida, la negociación supone la búsqueda de un equilibrio y de un encuentro justo de los intereses de las partes. Esto es muy importante porque cuando uno enfrenta una negociación relacionada con tecnología, puede cometer un grave error si solo busca ganar en todo, por que en este caso su contraparte se retirara de la negociación y no habrá contrato, o se sentirá tan perjudicada que en la ejecución, el cumplimiento posterior del acuerdo, será dificultoso y originara problemas.
Un tercer aspecto anímico es la seriedad: cuando uno hace una negociación tiene ya de algún modo tomada una decisión y, por lo tanto, lo debe animar la intención de concluirla en realidad y no de perder el tiempo en una discusión estéril que no conduzca a la celebración final del acto.
Cuando se trata de compraventa de maquinarias el objeto del contrato será la provisión de equipos, y estarán involucrados de todas maneras aspectos de transferencia de conocimiento no necesariamente incorporados en la maquinaria, como asistencia técnica para la operación de la maquinaria, asistencia técnica para la operación de la maquinaria, asistencia técnica para la manutención básica que pueda darse en la fabrica y tan bien el suministro de servicios regulares de repuestos.
En el proceso de negociación se puede distinguir tres etapas: preparación de la negociación, negociación y postnegociación.
Preparación de la negociación
Es indispensable tener un punto de partida para la preparación de la negociación, hay que hacerlo desde el momento en que el interés por contratar está claro para uno de los actores, que normalmente es el que va a adquirir el conocimiento tecnológico pero que también puede ser el que desea venderlo, sobre todo cuando se trata de suministro de maquinarias, las empresas que producen equipos no esperan a ser identificadas: mandan sus catálogos, visitantes y vendedores.
Constitución del equipo preparador: Se toma la decisión de buscar un acuerdo con una determinada contraparte, la primera actividad que uno debe cumplir es la de estructurar el equipo que va a preparar la negociación, el equipo humano. Este debe ser un equipo multidisciplinario, por que en él debe estar presentadas por lo menos cuatro especialidades.
Acopio de información: Una vez constituido el equipo preparador y designadas las personas que van a preparar la negociación, cada una de ellas debe hacer el acopio más exhaustivo posible de los antecedentes técnicos financieros y jurídicos, así como sobre la estrategia de la empresa, que es lo que puede aportar la gerencia.
Además es necesario reunir la mayor información posible sobre la contraparte: su naturaleza jurídica, su personal ejecutivo, su solvencia, su prestigio, en que términos financieros ha contratado con otras personas o instituciones, cuales son las cláusulas que ha aceptado relativas a propiedad industrial o, en general a transferencia de tecnología.
Cartas de intención: Cuando las negociaciones comprenden transferencia de secretos industriales, suele ser precisa cierta formalización de la intención de las partes en el sentido de involucrarse en un contrato a través de cartas de intención.
Estas cartas de intención no son del contrato finalmente deseado, pero constituyen en sí misma un contrato previo mediante el cual teniendo en consideración el interés declarado de contratar, el futuro licenciante señala cuales son los conocimientos que esta dispuesto a revelar al futuro licenciatario para facilitar su decisión, y este se obliga a mantenerlos en confidencialidad y a no utilizarlos en producción a menos que se llegue a un acuerdo final.
Todos los antecedentes deben ser examinados y discutidos en conjunto por el equipo preparador. No es fructífera una negociación cuando los miembros del equipo preparador han trabajado separados.
Aquí juega un rol importante la presencia del tercero impar, es decir, la participación de personas de las distintas áreas. Por ejemplo cuando se examina las especificaciones de la ingeniería de detalle la experiencia demuestra que tanto el especialista en finanzas como el asesor jurídico, porque están involucrados en la preparación general del negocio, hacen aportes valiosos. Por lo regular se trata de puntos muy gruesos que, precisamente por serlo se le han escapado a los especialistas o en su defecto, aportan una visión de conjunto que el especialista no suele tener.
Ejercicios de simulación: Cuando la negociación es compleja, existe una manera de anticipar lo que será la proposición de la contraparte a través de ejercicios de simulación.
Para ello se divide el equipo que prepara la negociación en dos grupos, de los cuales uno debe simular que es contraparte, y utilizar al máximo la información de que se dispone para estimar cuales pueden ser los puntos en que esa contraparte no va a hacer concesiones y en cuales puntos se podrá obtenerlas.
Modelo previo de la negociación: Cuando la negociación es compleja porque involucra muchos puntos de distinta índole por resolver con la contraparte, es aconsejable elaborar una pauta escrita de estos puntos, donde se esquematice las soluciones posibles e incluso se apunte respuesta para observaciones u objeciones que puedan surgir en la mesa. Naturalmente los negociadores deberán tener bastante cuidado de que estas pautas no trascienda a la contraparte.
Durante la preparación de la pauta de negociación debe identificarse con claridad cuales son los puntos más importantes en los que no se puede ceder y dentro de ellos, hasta donde puede llegarse en concesiones.
La negociación
Es interesante comentar de acuerdo con algunas experiencias los perfiles de los negociadores, generalmente fomentados por empresas que participan en licitaciones públicas o firmas multinacionales.
El Negociador fantasma: Todo equipo negociador debe tener una autoridad que toma las decisiones finales. Esta autoridad debe estar presente en la mesa de negociaciones cuando la negociación se abre, cuando la negociación termina y cuando los puntos previsibles durante una sesión no sean extremadamente conflictivos.
El negociador duro: El negociador duro es un hombre que no sonríe jamás, es un hombre que mueve negativamente la cabeza mientras se esta discutiendo porque no ésta de acuerdo con nada de lo que allí esta pasando. Esto mantiene a la contraparte con la sensación de que sus planteamientos y concesiones no son suficientemente satisfactorias, la predispone a ser más flexible y la incita a suavizar sus planteamientos.
El negociador amable: El negociador comprensivo y accesible, por el contrario, es un hombre que sonríe, que lleva generalmente la voz cantante durante la negociación, es el hombre que comprende la posición de la parte contraria y que su comportamiento va abriendo el camino para alcanzar ciertas concesiones o para explicar y lograr ciertos puntos de vista.
El negociador búho: Otro rol de interés es el del negociador observador. Este negociador no tiene responsabilidad de hablar pero esta atento durante la negociación a aspectos que se pueden esta pasando por alto a los otros miembros del equipo, toma notas, pasa breves mensajes escritos con observaciones para encender luces rojas o verdes.
Estando todos preparados conviene analizar las siguientes preguntas. ¿Dónde conviene negociar? ¿Conviene jugar del local o de visita? La respuesta no es fácil, porque una y otra alternativa tiene ventajas y desventajas.
La mayor ventaja de jugar de local, es que uno tiene la posibilidad de utilizar todo el equipo que preparo la negociación, porque lo tiene a mano.
La desventaja principal consiste en que los miembros del equipo no pueden dedicar todo su tiempo a la negociación. La familia considera que esa persona debe cumplir normalmente porque esta en el lugar donde reside. La empresa o la institución a que pertenece le exige que rinda como sino hubiera una negociación en curso. Y además debe estar concentrado en está.
En cuanto al idioma. Si uno va a negociar un contrato con una contraparte de habla hispana, no tendrá problemas de idioma, salvo que ocasionalmente haya documentos técnicos en otra lengua. En este último caso debe insistirse en una traducción que las partes aprueben, en el caso de trámite de los contratos tecnológicos en Colombia, se exige una traducción oficial para proceder a registrarlos.
Pero en la mesa suele darse también el caso de que uno tenga al frente una contraparte que no habla castellano, que habla inglés o que habla francés. La práctica indica que en esos casos uno debe pedir un intérprete, no importa si uno habla ingles como si hubiera nacido en Estados Unidos o Inglaterra. Porque aunque no comprenda perfectamente lo que está diciendo la otra parte, el hecho de que le traduzca un intérprete le da un margen de tiempo adicional para pensar, y este margen de tiempo es extraordinariamente importante en una mesa de negociación.
El texto de un contrato debe ser fácilmente entendible y, por lo tanto, no conviene recargarlo. De ahí que el detalle de las cuestiones técnicas y financieras debe por lo regular establecerse en documentos separados que hacen parte del contrato pero anexos a él de esta manera la lectura y compresión del contrato será rápida y fácil.
Dentro de cada uno de estos tipos de documentos que debe examinarse en la negociación, es preferible en general arrancar con los documentos de mayor detalle y de ahí pasar a los documentos que incorporen ese detalle en espacios más comprensivos.
Que pasa cuando una negociación se llega a un punto muerto? ¿Cuándo parece que la negociación se va a romper? Una alternativa es formar una comisión mixta para que discuta eso separadamente mientras se sigue negociando en la mesa principal, y que regrese con una proposición de arreglo. Este es un buen mecanismo pero es preferible suspender entre tanto la negociación principal, porque el equipo negociador se queda incompleto. Así se establece un grupo de trabajo para dilucidar puntos de desacuerdo, se debe insistir en esperar su proposición antes de continuar la negociación.
La revisión del texto. La pauta escrita de negociación debe revisarse y discutirse en equipo al término de cada día de la negociación, para ajustarla e introducirle las modificaciones necesarias. Es imposible que el trabajo preparatorio haya previsto todas las circunstancias que puedan ocurrir en la mesa, todas las observaciones o proposiciones que pueda recibir, todos los argumentos de la contraparte, de manera que al termino de cada día y si es posible, durante la pausa del mediodía, hay que revisar el punto de negociación en que uno se encuentra y preparar el camino para el día o la sesión siguiente.
Se pueden concretar posteriormente los resultados de la negociación en un "acuerdo final". El equipo solo debe dar su acuerdo definitivo cuando no quedan puntos pendientes, no debe dar nunca su consentimiento final hasta que todas las cuestiones hayan sido superadas, de manera que no queden aspectos por resolver después de la negociación. Porque un eventual desacuerdo posterior, por múltiples razones, pueden echar por tierra la negociación misma.
La negociación como todo negocio debe cerrarse formalmente, para esto existe la llamada "exposición de cierre". Para concluir con la negociación, cuando se alcanza el acuerdo total debe cerrarse el proceso con una intervención del jefe del equipo en que se exprese satisfacción pero nunca triunfalismo, porque si se afecta el ego de las partes esto se puede proyectar posteriormente en forma negativa sobre la ejecución o cumplimiento del contrato.
En cuanto a las relaciones sociales. Con estos elementos que son bastantes básicos se puede decir que está cubierto el proceso de negociación de un contrato en la mesa. Pero durante el mismo tiempo hay otros aspectos que tienen importancia, que son las relaciones sociales. Existen invitaciones cruzadas a almorzar o a cenar. Si la empresa con que uno esta tratando tiene un relacionista público, cursará invitaciones al jefe de la delegación o a la delegación completa. Algunas de estas invitaciones son un acto de camaradería para todos los miembros de ambos equipos.
Es importante recordar que estas invitaciones no tienen un propósito estrictamente social, hospitalario, sino también obtener mayor información sobre qué es lo que uno esta pensando durante el proceso de negociación, cuales son las intenciones, cuales son los principales puntos de acuerdo y desacuerdo.
